Positive Leadership

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Der Positive Leadership Ansatz ist gerade in Zeiten der Digitalisierung ein echter Katalysator für Unternehmenserfolg. Längst hat die Führungsforschung bewiesen, dass Mitarbeitende bessere Leistungen erbringen, wenn sie ermutigt, ermächtigt und stärkenorientiert gefördert werden. 

Worauf es bei einem stärkenorientierten Führungsansatz ankommt, verdeutlicht das Konzept PERMA (Dr. Martin Seligman). Das Akronym steht für die fünf entscheidenden Faktoren, die Mitarbeitende zur Entfaltung bringen. So sehr der Fokus von Führung darauf liegen sollte, so sehr gilt aber auch: Das richtige Maß. Eine fehlende Balance gefährdet die Wirksamkeit. Das bedeutet bei allem Stärkenfokus: Balance wahren!

P – für Positive Emotions (positive Emotionen): 

Studien belegen, dass positive Emotionen viele günstige Wirkungen haben. Sie heben z.B. die Kreativität, erweitern die Wahrnehmung, steigern die Kooperationsbereitschaft. Gute Gründe also für die Führungskraft, sich darum zu bemühen, eine gute Stimmung in ihrem Team zu erreichen. Dabei zählen die Rahmenbedingungen der Arbeit, der Umstand, dass Konflikte rasch bearbeitet werden, aber auch vermeintliche Kleinigkeiten wie Freundlichkeit im Umgang. Balance wahren: Positive Emotionen zu fördern, sollte nicht bedeuten, negativen keinen Raum zu geben. Denn: Werden diese negiert oder kleingeredet, steht ein Elefant im Raum, der Energien bindet. Die Kunst besteht darin, im Einzelfall abzuwägen, wie viel Fokus auf schlechte Emotionen der Teamatmosphäre guttut – und wann das Team zur Selbsthilfegruppe mutieren würde. 

E – für Engagement (sich einbringen können):

Menschen brauchen die Möglichkeit, ihre Stärken zu entfalten und diese einzubringen. Dies hat viele gute Effekte sowohl auf die psychische Gesundheit als auch die Leistungsfähigkeit. Stärkenorientierte Führung ist daher das A und O. Balance wahren: Die Führungskraft muss nicht nur auf eine kluge Stärkenkombination im Team achten, sondern im Einzelfall auch unterscheiden können: Wo ist ein stärkenorientiertes Vorgehen sinnvoll? Und wo ist es wichtig, eben doch eine Schwäche auszugleichen? Zudem kann sich das Ausleben einer Stärke in einer unpassenden Situation negativ auswirken. Und auch im Übermaß gelebte Stärken können problematisch sein. Stärken müssen also reflektiert und mit Ausgleich gelebt werden, was es bei der Teamzusammenstellung, der Mitarbeiterauswahl und -entwicklung zu berücksichtigen gilt. 

R – für Relationships (förderliche Beziehungen): 

In ein Netzwerk eingebunden zu sein und sich auf andere verlassen zu können, ist eine weitere wichtige Grundlage für Potenzialentfaltung. Den Aufbau und die Erhaltung positiver Beziehungen in ihrem Team können Führungskräfte z.B. unterstützen, indem sie für aus- reichend Kontaktgelegenheiten – auch über die eigentliche Arbeit hinaus – sorgen, Konflikte unverzüglich bearbeiten, kooperatives Verhalten unterstützen und eine Vertrauensatmosphäre schaffen. Balance wahren: Wie die Forschung zeigt, kann zu viel Vertrauen innerhalb eines selbstverwalteten Teams auch dazu führen, dass sich die Teammitglieder gegenseitig zu wenig beobachten, was sich wiederum negativ auf das Teamergebnis auswirken kann. Noch problematischer ist das in sehr harmonischen Teams zuweilen entstehende Gruppendenken. Es ist Aufgabe der Führungskraft, solche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, um gegenzusteuern – bzw. ihnen durch die Anwendung kluger Methoden, die die kritische Selbstreflexion des Teams stützen, vorzubeugen. 

M – für Meaning (erlebte Sinnhaftigkeit): 

Sinn zu spüren, bedeutet, etwas zu tun, das man als bedeutungsvoll empfindet – eine wichtige Grundlage dafür, sich zu engagieren. Das Sinnempfinden unterstützen Führungskräfte bei ihren Mitarbeitenden nicht zuletzt dadurch, dass sie ihnen bei jeder Veränderung, jeder Entscheidung das Warum erklären. Außerdem ist ein gewisses Maß an Gestaltungsfreiheit und Mitbestimmung eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Mitar- beitende im Job ihre persönlichen Werte leben und damit Sinn erfahren können. Balance wahren: Werte sind widersprüchlich. Folgt man dem einen, verletzt man unter Umständen einen anderen. Das wird vor allem dann problematisch, wenn Werte den Stellenwert eines Dogmas mit unumstößlichem Wahrheitsanspruch erhalten. Je nach Aufgabe bzw. Situation kann es sogar günstig sein, wenn Menschen eben nicht konform mit ihren Werten agieren. Die Führungskraft muss demnach wissen, dass selbst Sinn kein absoluter Wert ist. 

A – für Accomplishment (Zielerreichung): 

Accomplishment bedeutet, durch eigenen Einsatz ein Ziel zu erreichen. Diese Erfahrung der Selbstwirksamkeit brauchen Menschen, um zu erleben, dass sie einen Einfluss auf die Dinge haben. Für Führungskräfte bedeutet es: Sie sollten dafür sorgen, dass Erfolge im Team aus- reichend wahrgenommen werden und dass Mitarbeitende immer wieder die Erfahrung machen können, für sie passende (Teil-)Ziele zu erreichen. Balance wahren:  Auch eine übertriebene Selbstwirksamkeitserwartung kann schaden, weil sie zur Selbstüberschätzung führen kann. Sogar das eigentlich als günstig beschriebene „dynamische (also lernfähige) Selbstbild“ kann schaden. Dann etwa, wenn jemand, der grundsätzlich der Überzeugung ist, dass sich Anstrengung lohnt, nur noch die Anstrengung bewertet, nicht das Ergebnis. 

Halten wir fest: Positive Leadership ist kein Instrument zum Selbstzweck. Es gilt immer auch, das richtige Maß zu beachten, Balance zu halten und den jeweiligen Kontext genau zu bewerten.

„Früchte“ des Positive Leadership 

Positive Leadership stärkt messbar Teams, Organisationen und Unternehmen. Insbesondere steigt die Zufriedenheit und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden. 

Ganz konkret: Mitarbeitende …

… erleben Verständnis und Hilfestellung im Umgang mit Fehlern

… erhalten von ihren Führungskräften Entscheidungsfreiheit 

… werden ermutigt, sich eigenständig um Weiterbildung und persönliche Entwicklung zu kümmern.

… bekommen umfassende Unterstützung: Sei es in ihren fachlichen, aber auch persönlichen Herausforderungen

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